Este post foi originalmente publicado pelo Centro Nacional de Preparação para Desastres.
Vinte e cinco anos depois do 11 de Setembroo2001, ainda é difÃcil contemplar o que aconteceu sem primeiro pensar nas pessoas. Os bombeiros e policiais que correram em direção ao World Trade Center, os gestores de emergência e profissionais de saúde tentando dar sentido a uma situação inconcebÃvel, os trabalhadores do transporte público ajudando as pessoas a evacuar Lower Manhattan e os inúmeros nova-iorquinos que simplesmente tentaram ajudar uns aos outros fazem parte da história da cidade. Para aqueles de nós que trabalham no setor de gestão de risco de desastres, 11 de setembroo é também um marco na história de como nos preparamos, respondemos e recuperamos. Os ataques expuseram graves deficiências na partilha e coordenação de informações, mas também demonstraram um aspecto de igual importância: quando uma catástrofe sobrecarrega todo um sistema, os sobreviventes da catástrofe e as organizações precisam de encontrar formas de colaboração que podem não existir antes do inÃcio da catástrofe.
Uma das formas mais distintas de compreender quão dramaticamente o campo mudou é considerar as ferramentas técnicas que os gestores de emergência tinham à sua disposição em 2001. A cidade de Nova Iorque já utilizava sistemas de informação geográfica (GIS), e estes mapas digitais tornaram-se extremamente valiosos durante a resposta e recuperação. No entanto, a transferência de grandes arquivos digitais entre sistemas em rede era limitada pela largura de banda limitada, velocidades de rede mais lentas e uma infraestrutura de dados substancialmente menos madura do que a que as equipes de emergência têm acesso hoje. A capacidade da Internet era tão limitada que unidades de disco GIS crÃticas tinham de ser entregues diariamente pelas forças policiais estaduais, dos escritórios em Albany para a cidade de Nova Iorque, para que pudessem ser utilizadas na resposta. Não havia smartphones, nem redes sociais, nem sistemas baseados na nuvem através dos quais os socorristas pudessem partilhar imediatamente informações ou comunicar com o público. Hoje, imagens de satélite, mapas digitais, comunicações móveis, dados em tempo real e ferramentas analÃticas cada vez mais sofisticadas são tão comuns que pode ser fácil esquecer o quão inovadores e úteis teriam parecido no dia 11 de Setembro.o.
Os problemas de comunicação naquela manhã não eram simplesmente uma questão de ferramentas tecnológicas pesadas. A destruição da infra-estrutura em Lower Manhattan, combinada com o extraordinário volume de pessoas que tentavam comunicar, sobrecarregou os sistemas telefónicos, celulares e de rádio. Os respondentes perderam contato com colegas e liderança e, o que é fundamental, nem sempre tinham as informações de que precisavam sobre o que estava acontecendo dentro das torres. No meio de uma emergência, a informação pode ser tão crÃtica como qualquer recurso fÃsico, mas só se torna útil quando pode circular entre pessoas e organizações. Esta lição ajudou a mudar o gerenciamento de emergências para melhor. Desde 11 de setembrooa cidade de Nova Iorque e outras jurisdições investiram fortemente em comunicações interoperáveis, centros de operações de emergência, GIS, notificação em massa, ajuda mútua, planeamento regional e programas de formação que reúnem as agências para praticar antes que ocorra um desastre. Tornámo-nos muito mais conscientes de que um grande desastre em Nova Iorque nunca é da responsabilidade de uma única agência.
Talvez a mudança mais importante, no entanto, tenha sido cultural. A gestão de emergências tornou-se muito mais focada nas relações entre as organizações e na capacidade de adaptação a eventos emergentes. As pessoas que responderam ao 11 de setembroo não estavam despreparados; muitos estavam entre os profissionais de segurança pública mais bem treinados dos EUA. Em vez disso, estavam enfrentando algo para o qual não havia precedentes. A lição não foi que o planeamento falhou, mas que nenhum plano pode antecipar todos os cenários. Uma boa preparação significa, portanto, criar organizações que possam reconhecer quando os seus pressupostos estão errados, partilhar informações rapidamente, solicitar assistência e adaptar-se. Os exercÃcios de treinamento contemporâneos são mais valiosos quando expõem aqueles momentos enervantes em que um plano falha e os respondentes precisam descobrir juntos o que fazer a seguir.
Uma nova geração de lÃderes também se desenvolveu profissionalmente nos anos desde o 11 de Setembroo. Muitos dos actuais gestores de emergência, responsáveis ​​pela segurança pública, gestores hospitalares e investigadores de catástrofes iniciaram as suas carreiras nessa altura ou foram moldados pelas suas consequências. Posteriormente, lidaram com furacões, inundações, incêndios florestais, pandemias, falhas de infra-estruturas e outras emergências que reforçaram a mesma lição principal: as catástrofes ultrapassam fronteiras. Um hospital pode depender da rede elétrica; um sistema de trânsito pode determinar se as pessoas podem alcançar segurança; uma empresa privada pode controlar infra-estruturas essenciais para a resposta pública; e as organizações comunitárias podem saber coisas que as agências governamentais não conseguem compreender num centro de operações de emergência. A resposta mais forte raramente é, portanto, sobre uma instituição ter todas as respostas. Trata-se de pessoas que sabem para quem ligar, confiam umas nas outras e estão dispostas a partilhar o que sabem.
DeverÃamos estar orgulhosos do quão longe esta evolução nos levou, mas também deverÃamos ser cautelosos ao assumir que o progresso significa que estamos preparados para tudo. Isso está longe de ser verdade. Os EUA continuam vulneráveis ​​a catástrofes sem precedentes que poderão sobrecarregar os sistemas que construÃmos, e a preparação requer atenção sustentada mesmo depois de a crise imediata ter passado. Mudanças nas prioridades, programas e polÃticas federais também podem criar incerteza para os gestores de emergência estaduais, locais, tribais e territoriais que estão tentando planejar com anos de antecedência. Ao mesmo tempo, a tecnologia avança mais rapidamente do que muitas das nossas instituições públicas. A inteligência artificial, a deteção remota, as avaliações automatizadas de danos e a modelação preditiva podem melhorar drasticamente a nossa capacidade de compreender uma catástrofe à medida que esta se desenrola, mas essas ferramentas digitais não podem substituir a liderança ou a confiança. Um sistema sofisticado tem valor limitado se as pessoas que precisam utilizá-lo não se comunicarem adequadamente entre si.
Vinte e cinco anos depois, penso que esta é uma das lições mais importantes que devemos levar adiante. Não podemos saber como será o próximo evento catastrófico, e as tecnologias que teremos disponÃveis daqui a 25 anos podem ser difÃceis de imaginar hoje. O que podemos fazer é continuar a aprender com a experiência, investindo em sistemas que permitem que informações credÃveis fluam livremente e desenvolvendo lÃderes que saibam como colaborar e construir relações antes que estas sejam necessárias. A maior homenagem à s pessoas que responderam no dia 11 de setembroo não é apenas lembrar o que eles fizeram naquele dia. É usar o que aprendemos com a experiência deles para tornar a próxima resposta mais eficaz. A cidade de Nova Iorque passou 25 anos a fazer exactamente isso e o trabalho não está concluÃdo.
Thomas Chandler é um cientista pesquisador sênior e diretor do Centro Nacional de Preparação para DesastresS.
As opiniões e opiniões expressas aqui são de responsabilidade dos autores e não refletem necessariamente a posição oficial da Columbia Climate School, do Earth Institute ou da Columbia University.
