Por: Sheila Sampath, Chefe de Natureza e Biodiversidade
Desde que comecei no Greenpeace, comecei e terminei quase todos os dias da mesma maneira: preso nas notícias.
Faz parte do trabalho: manter-nos atentos ao que os nossos chamados líderes estão a fazer: a grandeza, os memes, a política escondida por trás dos memes, as guerras frias subtis e não tão subtis que se desenrolam através de tarifas, comércio e teatro político. Esta é a visão de liderança que domina os nossos ciclos de notícias. Parece cada vez mais performático, barulhento, certo e arrogante.
Mas em Março deste ano, surgiu um novo ritual: dei por mim a verificar obsessivamente as actualizações da Expedição ao Árctico Profundo da Greenpeace. Eu acompanharia o progresso do navio, sintonizaria as transmissões ao vivo e aguardaria ansiosamente o que quer que a equipe tivesse descoberto naquele dia.
As transmissões ao vivo foram, segundo muitos padrões, espetacularmente monótonas. Na maioria das vezes, eu via um punhado de cientistas sentados em volta de monitores, falando com vozes calmas e comedidas sobre amostras de esponjas que tentavam coletar com um braço robótico, milhares de metros abaixo da superfície. Muitas vezes eu deixava o stream tocando enquanto trabalhava, prestando apenas metade da atenção. Mas de vez em quando eu ficava completamente envolvido no suspense do momento. Será que Holly, o veículo operado remotamente, conseguiria coletar delicadamente a frágil amostra de esponja ou enviá-la de volta para a escuridão?
Certa manhã, até acordei às quatro horas, vi que a transmissão ao vivo ainda estava acontecendo e sintonizei. Coloquei meu telefone debaixo do travesseiro (não venha para a higiene do sono) e voltei a dormir, ouvindo o zumbido silencioso do navio e as vozes da sala de controle. Não era exatamente ASMR… mas não era não ASMR. Acontece que o meu sistema nervoso precisava do suave murmúrio de cooperação e cuidado – uma pausa na postura e na bravata que esperamos dos nossos líderes mundiais.
Porque além das paisagens sonoras calmantes, eu estava observando o desenrolar da ciência em tempo real. Eu estava observando a curiosidade. Eu estava observando um grupo de nerds descarados (é preciso um para conhecer um!) Trazendo conhecimentos diversos e complementares com cuidado, generosidade e respeito. Ninguém estava tentando dominar a sala ou fingindo ter todas as respostas. O trabalho em si ficou melhor porque eles o faziam em equipe. Parecia um adiamento da versão de “liderança” que preenchia as manchetes.
Também me senti em casa.
Antes da minha passagem pelo Greenpeace, passei anos construindo espaços que funcionavam dessa forma. Eu dirigi uma revista feminista, Sem vergonha. Fundei um estúdio de design de justiça social e um espaço comunitário, The Public. Olhando para trás, percebi que sempre tentei praticar um tipo diferente de liderança. Uma liderança cheia de contradições: manter o poder enquanto se opõe à hierarquia, manter a experiência enquanto descoloniza activamente o próprio conceito de experiência, centrar os cuidados e ao mesmo tempo precisar de fazer as coisas.
Ao longo dos anos descrevi esta abordagem com palavras como “colaborativa”, “centrada na comunidade” e “facilitativa”. E por baixo de todos eles estão os mesmos instintos de curiosidade e humildade, com uma crença genuína de que o melhor trabalho surge quando criamos as condições para que muitas pessoas – e muitos tipos de conhecimento – o moldem em conjunto.
Então, quando entrei no Greenpeace no ano passado, estava nervoso. Do lado de fora, o Greenpeace é conhecido por suas ações ousadas e grandes manchetes. Imaginei uma cultura organizacional onde a urgência e a certeza eclipsariam a curiosidade e o cuidado. E temia que as coisas que mais valorizo pudessem ser refletidas em mim como “fraqueza”, falta de convicção ou, pior ainda, falta de compromisso com o bem maior.
Mas aprendi que embora o Greenpeace seja uma organização que fala com ousadia, é também uma organização que ouve com ousadia. Onde, por trás de cada manchete, há um milhão de atos de liderança silenciosa que vêm em primeiro lugar.
Entrei no Greenpeace para liderar o trabalho do programa Natureza e Biodiversidade, onde meu portfólio abrange duas áreas profundamente conectadas. Um é a proteção dos oceanos e o outro é um conjunto de trabalho emergente que chamamos de “Pertencer à Natureza”. No fundo, este projeto faz uma pergunta simples: o que seria necessário para que todos sentissem um sentimento de administração, cuidado e pertencimento à natureza? É um trabalho enraizado na cura, na libertação e na autodeterminação, especialmente para comunidades negras, indígenas e racializadas, pessoas que vivem com baixos rendimentos e pessoas com deficiência. Trata-se de transferir o poder e de utilizar a plataforma da Greenpeace não para definir o futuro da protecção da natureza, mas para ajudar a criar as condições para que muitas comunidades diferentes o imaginem em conjunto.
E perceber que há espaço para esse tipo de liderança – uma liderança que passei grande parte da minha carreira a tentar praticar – foi o que me deu o meu próprio sentimento de pertença à Greenpeace. Um que não se trata de ter o ponto de vista mais forte, mas de criar condições onde muitas formas diferentes de conhecimento possam se relacionar umas com as outras. Significa abrir espaço para que outros moldem a agenda, confiar em conhecimentos que não têm origem na nossa organização e permitir-nos ser genuinamente influenciados pelo que ouvimos. Porque às vezes, liderança significa dar um passo à frente, mas com a mesma frequência significa saber quando dar um passo atrás.
Ainda começo e termino meus dias com as novidades. Ainda presto atenção às vozes mais altas, porque tenho quase certeza de que isso está escrito na descrição do meu trabalho.
Mas quando preciso de uma pausa neste teatro, penso nos cientistas a bordo da expedição ao Árctico, guiando pacientemente um braço robótico em direcção a uma esponja frágil. Eles sabiam que se se movessem muito rapidamente, se agarrassem com muita força ou forçassem o momento, poderiam danificar exatamente aquilo que estavam tentando entender.
Num mundo cativado pelo espetáculo, encontrei esperança e conforto em algo muito mais silencioso: pessoas que escolhem a curiosidade em vez da certeza, o relacionamento em vez do reconhecimento e a colaboração em vez do ego. Os melhores líderes que conheci não se apegam firmemente ao poder; eles mantêm a confiança com cuidado, com as duas mãos. Esse é o tipo de liderança que quero praticar e nutrir nos outros. É o tipo de mundo que quero ajudar a construir.
Esta postagem do blog foi escrita por Sheila Sampath, Chefe de Natureza e Biodiversidade aqui do Greenpeace Canadá.
