Um relatório da Willis Research Network conclui que a lacuna entre a consciência do risco e a tomada de decisões é onde a vantagem competitiva é ganha ou perdida
A maioria das organizações já sabe quais riscos enfrentam. O problema mais difícil é agir sobre eles a tempo.
Esse é o argumento central A vantagem da decisãopublicado pela Willis Research Network (WRN), o braço de pesquisa da Willis, uma WTW negócios. O relatórioque é uma pesquisa encomendada pela Willis, argumenta que a restrição para melhores decisões de risco raramente é uma falta de informação. É a incapacidade de ligar essa informação a uma decisão estratégica antes que as condições mudem.
O próprio WRN Pesquisa de Riscos Emergentes e Interconectados coloca números na lacuna. Aproximadamente metade dos entrevistados estava confiante de que sua organização conseguiria responder ao ambiente de risco atual. Apenas 23% acreditavam que a sua estratégia permaneceria resiliente durante a próxima década. Apenas 37% relataram ter em vigor uma estrutura, registo e processo de gestão de riscos emergentes. Quando a consciência do risco vai muito à frente da infra-estrutura de gestão de riscos, o valor perde-se antes de ocorrer qualquer evento segurado.
As restrições chegam antes das perdas
O argumento mais prático do relatório distingue entre dois tipos de valor em jogo. O valor exposto é o que pode ser perdido, prejudicado ou atrasado se uma suposição falhar. O valor não realizado é o que pode nunca ser capturado porque uma oportunidade foi reduzida, a capacidade ficou indisponível ou outra organização garantiu o acesso primeiro.
Uma organização que busca o crescimento viabilizado pela IA pode ter aprovação do conselho e orçamento. Mas se a infraestrutura de computação, a energia ou o talento especializado ficarem limitados antes que a implementação atinja escala, o investimento terá um desempenho inferior sem que ocorra um único evento de perda.
Um projecto de electrificação pode ser comercialmente sólido e ainda assim tornar-se antieconómico porque a ligação à rede está atrasada ou o equipamento não está disponível. Nenhum ativo precisa falhar. O relatório defende que os gestores de risco devem acompanhar o que poderá nunca ser criado, e não apenas o que poderá ser perdido.
Seis sistemas, um ambiente
O relatório identifica seis sistemas interligados que determinam se as ambições estratégicas são realizadas ou restringidas: IA e sistemas de decisão digital; infraestrutura e sistemas compartilhados; energia, eletrificação e recursos críticos; capacidade humana, resiliência e cuidado; geopolítica e agência regional; e natureza, clima e capital interligado.
Os sistemas não são categorias de risco separadas, mas lentes analíticas num único ambiente operacional. A implantação da IA depende da infraestrutura e da energia. A eletrificação depende de minerais críticos, licenças e mão de obra qualificada. Uma restrição num sistema pode limitar silenciosamente a concretização de vários objectivos estratégicos ao mesmo tempo. Os programas que parecem gerenciados de forma independente podem contar com as mesmas condições de habilitação: uma interrupção no nível da infraestrutura pode afetar vários aplicativos aparentemente diversificados simultaneamente.
Segurabilidade como indicador principal
O relatório trata a segurabilidade como uma das quatro lentes de valor em jogo, juntamente com estratégia, pessoas e operações, e desempenho financeiro. Mudanças na capacidade de seguro, acessibilidade ou termos de cobertura podem sinalizar que uma dependência estratégica está a aumentar antes que essa restrição apareça nos resultados operacionais.
Dois casos anônimos de clientes da WTW ilustram esse ponto. Uma organização de infra-estruturas críticas avaliou a exposição climática, o risco retido e as estruturas de seguros em conjunto, em vez de sequencialmente, identificando uma redução imediata de custos de 14% e clarificando a sua futura exposição climática.
Entretanto, um fabricante global de semicondutores utilizou uma avaliação interligada da resiliência dos serviços públicos, dos riscos naturais e da estratégia de seguros para garantir 100 milhões de dólares em capacidade adicional de seguro dos serviços públicos.
Ambos os casos apontam para a mesma mudança: as decisões de seguros tomadas no início do ciclo de planeamento estratégico, e ligadas à alocação de capital e ao investimento em resiliência, preservam opções que são mais difíceis de garantir quando as condições já mudaram.
Hélène Galy, diretora-gerente da WRN, disse que as organizações bem-sucedidas não serão aquelas que preveem o futuro com mais precisão. “Serão aqueles que criarão vantagem de decisão, identificando o que está a mudar, compreendendo o que está em jogo e agindo antes que as oportunidades se estreitem ou que as condições críticas se tornem indisponíveis”, disse ela.
