O debate construir versus comprar nos seguros dos EUA tem mais nuances do que o binário sugere. E a questão da soberania dos dados é a variável que a maioria dos fornecedores prefere não discutir
Não existe uma resposta consensual à questão construir versus comprar na tecnologia de seguros dos EUA. As empresas que acertam não estão convergindo para uma abordagem única. Cada um deles está chegando a uma posição que reflete seu tamanho, seu diferencial competitivo e sua visão de para onde vão seus dados quando saem do prédio.
Esse último ponto é aquele que tende a ser encoberto nas conversas com fornecedores.
Ryan Deeds, chefe de IA e capacitação da ALKEME, o nomeia diretamente. “Eu enlouqueço quando queremos comprar coisas e distribuir dados para eles. É mais fácil para nós integrar algumas dessas coisas diretamente em nossos fluxos de trabalho e usar os dois ou três recursos especificamente do que a solução inteira.”
Kristen Skender, diretora de crescimento da Jimcor Agencies, enquadra a mesma preocupação de um ângulo competitivo. “Temos que entender o que está acontecendo com nossos dados, quem está obtendo acesso, para que eles podem usá-los e como isso afeta nossa vantagem competitiva? Então, acho que na medida em que podemos proteger isso e utilizar a construção de nossa própria tecnologia, estamos adicionando componentes em termos do que estamos considerando comprar. Não é necessariamente uma solução bot completa, para que possamos manter nossa vantagem competitiva.”
A preocupação com a soberania dos dados não é abstrata. Quando os dados de clientes, o histórico de políticas e as relações com os produtores de uma agência fluem para a plataforma de um fornecedor, esse fornecedor está construindo um conjunto de dados que pode informar o desenvolvimento de seus produtos, seus preços e, potencialmente, suas próprias ofertas competitivas. A questão sobre o que um fornecedor faz com os dados que recebe pertence a todas as avaliações de fornecedores e raramente é feita com rigor suficiente.
O caso do comprador e parceiro
Kate Grasman, diretora de informação do Heffernan Group, assume uma posição fundamentalmente diferente – e argumenta-a com a mesma clareza.
“Provavelmente sou mais um CIO comprador ou um CIO parceiro. Sei o quanto é necessário para inovar e manter sistemas, e estou apenas interessado em obter os melhores talentos disponíveis. Somos uma companhia de seguros. Não somos uma empresa de tecnologia. Por isso, procuro fazer parcerias com pessoas para inovar mais rapidamente e aprender com isso.”
Sua estrutura de diferenciação competitiva é direta. “Uma verificação de política ou um endosso não é realmente uma vantagem competitiva. Portanto, mesmo que eu esteja em parceria com alguém para construir isso, isso é apenas uma aposta neste momento.”
Esse argumento – de que os processos que a maioria das agências está a debater entre construir ou comprar não são os que as diferenciam – é um contraponto direto à preocupação com a soberania dos dados. Se a capacidade adquirida for genuinamente comoditizada, o risco competitivo de partilhar esses dados é baixo. O risco de construí-lo e mantê-lo internamente e ficar para trás em relação a um fornecedor que investe nele continuamente pode ser maior.
O caso de construção – e o que ele requer
Jennifer Kessel, diretora de operações da Serviços de seguros do USGpassou 25 anos construindo em vez de comprar, e defende essa disciplina com base em argumentos que vão além da vantagem competitiva.
“Construímos nossa tecnologia nos últimos 25 anos e continuamos a fazê-lo”, disse ela. “Raramente compramos tecnologia. Para nós, isso realmente nos fez ser estratégicos sobre o que estamos implementando, porque quando você está comprando e tem o dinheiro, você pode comprar vários produtos de uma vez. Mas isso realmente nos forçou a sentar e dizer: ‘O que nossa equipe precisa? O que vai agregar mais valor? O que está gerando ROI para os resultados financeiros? Onde é mais necessário?’ E é isso que vamos construir.”
A restrição que ela identifica – que a construção força a priorização de uma forma que a compra não o faz – é um benefício organizacional genuíno que recebe menos atenção do que os argumentos técnicos. Quando o custo de aquisição de uma capacidade exige investimento interno em engenharia, o business case deve ser apresentado claramente antes do início do trabalho. Quando a capacidade pode ser adquirida com uma assinatura, essa disciplina se desgasta.
Seu raciocínio para evitar a dependência de fornecedores é igualmente claro. “Nunca quisemos contar com um parceiro de tecnologia para trabalhar na próxima versão de sua plataforma. Queremos trabalhar na próxima versão de nossa plataforma e levá-la aonde ela chegar.”
A abordagem dos componentes
A posição mais pragmática na mesa redonda veio de Deeds e Skender, que descreveram independentemente um caminho intermédio: comprar componentes em vez de soluções completas.
“São partes de uma plataforma de software maior. Não é necessariamente uma solução completa de bot para que possamos manter nossa vantagem competitiva”, disse Skender. Ações acordadas. “É mais fácil integrar algumas dessas coisas diretamente em nossos fluxos de trabalho e usar dois ou três recursos especificamente do que a solução inteira.”
Essa abordagem que prioriza os componentes se conecta entre os extremos de construção e compra. Ele captura a inovação desenvolvida pelo fornecedor em áreas específicas do fluxo de trabalho sem entregar todo o relacionamento de dados ou aceitar o aprisionamento da plataforma. Também requer uma definição inicial mais clara de quais fluxos de trabalho realmente se beneficiam da capacidade do fornecedor e quais são essenciais o suficiente para serem criados e adquiridos.
Nenhuma das quatro abordagens está obviamente errada. O que está errado é escolher uma estratégia por defeito – comprar tudo porque a aquisição é fácil, ou construir tudo porque sempre foi feito dessa forma – sem examinar o que cada decisão faz aos dados da empresa, à sua posição competitiva e à sua capacidade de mudar de rumo quando o panorama tecnológico muda.
