A economia marginal dos benefícios para pequenos grupos sempre foi punitiva. A automação está mudando o cálculo – e algumas agências que desistiram totalmente do ramo de negócios estão voltando a ele
O seguinte artigo foi escrito em associação com Sistemas Aplicados.
Algumas agências não lutaram apenas com benefícios para pequenos grupos. Eles desistiram completamente disso.
Tammi Shapiro (foto), vice-presidente sênior e gerente geral de benefícios da Applied Systems, descreveu uma dessas agências na Applied Net 2026 na semana passada. “Temos uma agência que nos disse: nos concentramos em propriedades e acidentes. Estávamos tentando vender benefícios – agência pequena, atendendo clientes menores. E eles disseram que eram apenas pessoas trabalhando em planilhas, trabalhando em sistemas manuais. Então eles decidiram que dava muito trabalho. Eles colocaram os benefícios em segundo plano.”
A agência posteriormente adotou a experiência de benefícios da Epic, incluindo o preenchimento automático para entrada de dados. O resultado não foi uma melhoria do processo. Era uma linha de negócios que voltava dos mortos.
“O que eles nos disseram foi: ‘agora os benefícios estão de volta aos livros’”, disse ela. “’Na verdade, estamos vendendo isso como uma linha de negócios’.”
Essa agência não está sozinha. A carga de introdução manual de dados em contas de pequenos grupos – horas de trabalho em folhas de cálculo em contas onde a comissão nunca justificou o esforço – retirou silenciosamente os benefícios das agências cuja principal actividade são P&C. O cálculo tem sido brutal e praticamente inalterado durante anos. A automação está começando a movê-lo.
Moreton and Company, uma agência de serviço completo onde Ariel Peterson atua como diretor de treinamento e conformidade em benefícios a funcionários, não abandonou os benefícios. Mas Peterson sabe exatamente por que outras agências o fizeram. Ela navegou pelas mesmas plataformas construídas por P&C, pelas mesmas incompatibilidades de terminologia, pelos mesmos fluxos de trabalho projetados para uma linha de negócios diferente. As equipes de benefícios, disse ela no mesmo evento, têm sido historicamente tratadas como “os enteados ruivos do setor de seguros” pelas plataformas de gestão de agências.
A lacuna não é apenas cosmética. Numa plataforma de P&C, tudo é uma política. As equipes de benefícios trabalham com planos e linhas de planejamento – terminologia que não corresponde ao que sua equipe usa internamente ou ao que suas operadoras usam externamente. A incompatibilidade cria atrito que se agrava em cada fluxo de trabalho executado por uma equipe de benefícios.
Shapiro enquadra o desafio do lado da plataforma. “Os dados que você precisa para fazer seu trabalho variam muito. A nomenclatura que você usa é diferente. Como trazemos as equipes de benefícios para uma plataforma padrão e comum, mas fazemos com que isso ressoe para eles – com os dados certos, com a nomenclatura certa?”
Essa questão impulsionou o investimento plurianual da Applied em uma experiência de benefícios dedicada dentro da Epic. Moreton and Company entrou em operação em março e tem usado o recurso essencialmente desde o início.
A equação da margem
A economia de tempo que Shapiro cita das agências que usam o preenchimento automático é específica: seis a 20 minutos por plano na entrada de dados. Para guias de inscrição, as agências que utilizam a ferramenta automatizada de produção de documentos economizam aproximadamente uma hora por guia. “Antes do preenchimento automático, muitos dos dados de benefícios não entravam no sistema”, observou Shapiro. “Portanto, o ganho é tanto a economia de tempo quanto a centralização de dados.”
Em um livro de contas de pequenos grupos, esses números mudam a equação da margem. Eles não alteram a taxa de comissão. Eles mudam o custo de ganhá-lo. Para as agências que abandonaram a linha de negócios porque os fluxos de trabalho de planilhas a tornaram antieconômica, essa mudança é o que as traz de volta.
Uma fonte de registro e por que isso é importante
A descrição de Peterson do fluxo de trabalho pré-Epic da Moreton and Company é reconhecível por qualquer agência que tenha gerenciado benefícios em planilhas. Uma planilha de cotação mestre seria compilada. Depois que o cliente tomasse a decisão final, esses dados seriam copiados manualmente em uma planilha separada para o departamento de marketing criar o guia de benefícios e, em seguida, em outra para a equipe de inscrição on-line. Três documentos, todos contendo os mesmos dados, todos divergentes no momento em que alguém copiou uma figura incorretamente.
“Você só precisa torcer para que alguém não esteja se sentindo um pouco disléxico naquele dia e compondo os números de maneira diferente”, disse Peterson.
Peterson já havia começado a resolver esse problema manualmente antes da Epic – reelaborando o modelo de planilha mestre para que todos os dados necessários para as equipes downstream ficassem em um único documento, permitindo um único envio para todos os departamentos internos após a finalização das decisões do cliente. A Epic replica essa lógica no nível do sistema: campos de formulário que são modelados diretamente em documentos do Word, guias de benefícios e fluxos de trabalho de inscrição sem reentrada.
“Eu só preciso inserir uma vez e ele estará lá”, disse ela. “Então posso enviar esses dados para um guia de benefícios, para minha equipe de inscrição on-line, onde quer que ela precise ir.”
O ganho de eficiência é a parte visível. A parte menos visível é o risco de E&O que os fluxos de trabalho de copiar e colar carregam – não porque os erros sejam inevitáveis, mas porque as condições para eles estão incorporadas no processo. A defesa da Moreton and Company tem contratado pessoal detalhista que verifica seu trabalho cuidadosamente. “Provavelmente estamos perdendo eficiência como resultado”, disse Peterson. “Podemos ver isso constantemente como um risco.” O modelo de fonte única elimina as condições, em vez de depender das pessoas para compensá-las.
Conformidade e IA: onde o julgamento humano ainda precisa estar
A carga de trabalho de conformidade em benefícios de grupo cresceu consideravelmente sem se tornar mais lucrativa para a maioria das agências. Shapiro observa que algumas agências começaram a cobrar taxas de conformidade separadas como uma linha de serviço distinta, com a Applied rastreando parte desse faturamento dentro da plataforma. Para as agências que ainda não estão lá, a conformidade continua sendo um custo absorvente para manter o relacionamento com o cliente.
Peterson é a voz mais instrutiva sobre o que a IA pode ou não ser confiável em um contexto de conformidade. A preocupação não é teórica – uma alucinação numa comunicação de conformidade, um aviso de data de arquivamento distribuído a partir de uma lista incorreta, uma campanha desencadeada por dados incorretos no sistema. “Se você está construindo campanhas e enviando informações, você tem um humano responsável para revisar o conteúdo antes de ele ser publicado?” Shapiro disse. “Certifique-se de que, se você estiver construindo uma lista com base em alguma data ou algo assim, alguém intervenha, revise e aprove.”
O mesmo modelo se aplica ao preenchimento automático e à verificação de políticas. As agências podem configurar quanta automação permitir e intervir para avaliar os resultados antes que qualquer coisa seja enviada para a Epic ou distribuída externamente. Não se trata de automação total, mas de automação dirigida – julgamento humano preservado nos pontos onde as consequências de um erro são maiores. Para uma equipe de benefícios que tem observado o crescimento da complexidade da conformidade ano após ano, essa distinção é importante.
O que a padronização realmente significa em um livro misto
Vale a pena examinar a abordagem de Peterson à padronização na Moreton and Company para qualquer corretor de benefícios que esteja tentando construir processos repetíveis entre clientes com necessidades muito diferentes.
A equipe de pequenos grupos – quatro pessoas atendendo grupos de 50 anos ou menos – opera em um processo altamente padronizado e previsível. Taxas padrão da ACA, renovações começando dois a três meses antes da data, resultados consistentes. O processo é essencialmente repetível porque as variáveis estão contidas. Uma vez ultrapassado o limite de pequenos grupos, o financiamento nivelado e o autofinanciamento introduzem uma complexidade que exige fluxos de trabalho mais personalizados – exclusões de farmácias, concepção de planos personalizados, ciclos de renovação mais longos. Para grupos autofinanciados com 20.000 vidas, o planeamento da renovação começa com cerca de um ano de antecedência.
O que a Moreton and Company padroniza não é o fluxo de trabalho completo, mas a camada de auditoria e conformidade – cinco componentes de apresentação obrigatórios, tipos de entrega consistentes, pontos de verificação de conformidade legal. Dentro dessa estrutura, os gerentes de contas mantêm autonomia para adicionar o que Peterson chama de “tempero local”.
“Qualquer outra corretora pode conseguir boas taxas ou negociar um acordo”, disse ela. “Na verdade, é a maneira como os fazemos sentir e o valor que os ajudamos a sentir como se estivessem saindo de nossa agência que realmente os mantém conosco.”
Shapiro afirma a mesma coisa do lado da plataforma. O investimento em benefícios da Applied não foi projetado para padronizar a dimensão do relacionamento – ele foi projetado para automatizar a camada administrativa para que o tempo do gerente de contas seja direcionado ao relacionamento e não à papelada.
A tecnologia padroniza a infraestrutura. O relacionamento ainda é o produto.
Como tomar a decisão – de alguém que já passou por isso
O conselho de Peterson para agências que avaliam uma mudança de plataforma é o conteúdo mais útil em qualquer entrevista e vem de alguém que não tem nada para vender.
A primeira recomendação é formar a equipe de avaliação com pessoas que trabalham diariamente no processo. “Eles não apenas entendem como o processo deveria ser, mas também conhecem o processo”, disse ela. Ela se inclui nesse requisito. Peterson mantém pelo menos um cliente em seu próprio livro o tempo todo, para que cada mudança de processo que ela implementa para sua equipe seja algo que ela mesma experimente primeiro.
“Estou nas trincheiras com eles”, disse ela. “Se estamos fazendo uma mudança que é chata ou que gera muitos cliques, eu também vou, ah, isso não faz sentido. Não gosto disso. Entendo por que eles estão reclamando disso.”
A segunda recomendação é participar de uma conferência de usuários antes de se comprometer. Moreton and Company enviou um grupo de oito a doze pessoas – gerentes de contas, gerência intermediária, líderes de operações – para a Applied Net antes de decidir pela Epic. A distinção que Peterson faz entre essa experiência e uma apresentação de vendas do fornecedor é direta.
“Nessas aulas, você tem painéis de especialistas cheios de pessoas que o usam, e todos usam de maneiras ligeiramente diferentes. Todos eles têm soluções ligeiramente diferentes para suas agências. Portanto, você pode ouvir essas coisas e ver essas ideias.”
Os usuários pares forneceram avaliações honestas sobre o que funciona e o que não funciona – compensações que um vendedor não tem incentivo para nomear. Alguns usuários receberam ligações após a conferência, compartilharam dados da agência e mostraram implementações nos bastidores.
“São pessoas reais que têm problemas reais para os quais encontraram soluções reais”, disse Peterson. “Eles podem nos dizer os prós e os contras para que possamos avaliá-los e decidir: isso é uma trapaça, mas estou disposto a aceitar isso para obter esta outra enorme lista de prós”.
Quando a delegação de Moreton and Company deixou a Applied Net, todos os participantes chegaram à mesma conclusão. Peterson observou isso no final da entrevista. Ela é agora, como reconheceu, a pessoa real do outro lado da equação – o colega de trabalho na sala que a equipe de avaliação de outra pessoa está observando.
