O discurso de eficiência parece atraente na reunião com fornecedores. De volta ao mundo real, medir o que a automação realmente oferece requer uma disciplina que a maioria das organizações ainda não desenvolveu
Jennifer Kessel faz uma distinção que a maioria dos fornecedores de tecnologia preferiria evitar.
“Ouvi dizer que estamos economizando X tempo”, disse Kessel, diretor de operações da Serviços de seguros do USGem uma recente mesa redonda de transformação da Rede de Líderes de Negócios de Seguros dos EUA. “Para nós, isso não está em nosso ROI. Há algo associado a isso, mas é uma eficiência. O que realmente me interessa é o que estamos fazendo com esse tempo ganho? Que outro valor estamos fornecendo? E é aí que começo a calcular o ROI.”
Essa reformulação – do tempo poupado para o valor criado com esse tempo – é a mudança analítica que a maioria dos investimentos em tecnologia nunca consegue alcançar. É necessário saber não apenas quanto custa um processo agora, mas também o que a organização faz com os retornos da automação da capacidade e se esse uso da capacidade se reflete na receita ou nos resultados do cliente.
A base metodológica que ela descreve é aparentemente simples. “Você tem que olhar pelo espelho retrovisor antes de olhar pelo para-brisa. Nos tornamos muito disciplinados em estabelecer uma linha de base antes de fazermos qualquer tipo de implementação. Quanto tempo leva o processo? Com que frequência ocorrem erros? Onde estão os gargalos? Porque se eu não souber disso, é quase impossível provar o que o investimento realmente melhorou.”
A conversa de $ 600.000
Kate Grasman, diretora de informação do Grupo Heffernan, vem trabalhando exatamente nesse tipo de resultado mensurável há três anos. Onde muitas organizações permanecem na camada de eficiência, Heffernan desenvolveu a infraestrutura para rastrear algo mais difícil.
“Eu estava procurando grandes economias porque queria mais dinheiro para investir em tecnologia”, disse ela. “O que fizemos foi trabalhar com nosso CFO para fazer um orçamento de IA com base em diferentes processos de negócios, e na verdade analisamos a compensação de quais são nossos custos de BPO. Devido à tecnologia que implementamos para propostas, certificado de seguro, verificação de apólices – fomos capazes de realmente gerenciar essas compensações para dizer: ‘Ei, estamos economizando US$ 600.000 este ano.’ E é assim que determinamos o ROI final direto.”
Esses US$ 600.000 em economias tangíveis são dados concretos que a maioria das organizações que buscam métricas de eficiência não conseguiram produzir. Ela resultou de três anos de investimento paciente no estabelecimento de linhas de base, na implementação deliberada e no acompanhamento de compensações de custos específicas em relação aos gastos com BPO – e não de uma única implantação.
O estudo de melhores práticas de 2025 do Big I, que pesquisou agências independentes líderes em todos os níveis de receita, documentou resultados comparáveis no nível da empresa. Uma agência que implementou uma plataforma de IA para produtores e equipes de contas relatou que a equipe economizou em média 7,5 horas por semana. Outro, testando uma ferramenta de verificação de políticas alimentada por IA, alcançou um ROI de 3.807% ao economizar uma média de 30 minutos por dia por membro da equipe de suporte. O padrão que o estudo identificou consistentemente foi que o ROI era mais alto quando a automação era incorporada aos fluxos de trabalho existentes, em vez de ficar fora deles.
A abordagem da taxonomia
Ryan Deeds, chefe de IA e capacitação da ALKEME, aborda o desafio da medição a partir de uma orientação analítica que reforça a disciplina básica de Kessel.
“Você tem que saber de onde você veio. Como determinamos o estado atual? Qual você acha que deveria ser o estado futuro? Qual é a lacuna entre isso? E então definir esses critérios de sucesso.” Sua equipe cria taxonomias de tarefas – um mapa estruturado de fluxos de trabalho por volume e tempo gasto – para identificar os alvos de maior aproveitamento para automação. “Qual é o maior volume que poderíamos atingir para automatizar de forma eficaz para que possamos dizer que fizemos a diferença?”
Ele foi sincero sobre onde a ALKEME se encontra atualmente na curva de maturidade. “Adoro o que Jennifer disse sobre economizar tempo não é suficiente. No momento, é onde estamos. Eu adoraria chegar ao ponto maduro onde poderíamos dizer: ‘Não apenas economizamos seu tempo, mas permitimos que você aconselhe seus clientes de forma mais eficaz, e agora somos 32% mais seguros para as organizações que adotam esse tipo de processo.’”
Essa aspiração – da eficiência à melhoria demonstrável dos resultados do cliente – é o padrão que Kessel já está aplicando e no qual Deeds está trabalhando. A lacuna entre os dois é onde atualmente se encontra a maior parte do investimento em tecnologia de seguros.
Receita como o validador final
Kristen Skender, diretora de crescimento da Jimcor Agencies, traz uma perspectiva de empresa menor que fundamenta a conversa sobre ROI em seus termos mais simples. “Sendo o tamanho e o estágio da organização que estamos, a primeira coisa que olhamos é: isso vai aumentar em termos de ganhar dinheiro? Vamos escrever mais políticas? A eficiência é ótima, mas no final do dia, o que vamos fazer com esse tempo? Como isso vai impactar as vendas finais?”
Essa franqueza é um corretivo útil para estruturas de medição que podem tornar-se elaboradas sem produzir números que influenciem as decisões. Para uma agência em fase de crescimento, a questão do ROI é se o tempo liberado do processamento se transforma em tempo gasto vendendo e servindo – e se esse tempo adicional produz receitas que de outra forma não teriam sido geradas.
A disciplina de medição descrita por essas quatro empresas não tem um conceito complicado. Estabeleça uma linha de base. Identifique para que a capacidade adquirida está sendo usada. Acompanhe se esse uso produz receita, retenção ou resultados para o cliente que podem ser quantificados. Construa o caso de ROI a partir de números, não de afirmações de eficiência. O que é difícil é a paciência necessária antes que os números existam – e a disposição organizacional para manter o padrão mesmo quando um fornecedor promete resultados imediatos.
