À medida que produtores experientes partem e agências adquiridas se integram, Curtis Barton da ALKEME considera como transformar a experiência individual numa vantagem organizacional duradoura
Curtis Barton considera 2026 um ano de perturbação para as corretoras de seguros, mas alguns dos problemas mais importantes do setor vêm se acumulando há anos. Durante o boom de aquisições, argumenta ele, os investidores recompensaram as empresas por adquirirem agências rapidamente, muitas vezes com pouca ênfase na integração das suas operações. Agora, à medida que o crescimento orgânico enfraquece e as condições de financiamento se restringem, essas mesmas empresas estão a ser pressionadas a demonstrar a eficácia com que operam.
Barton, CEO da ALKEME, vê uma indústria confrontando as limitações do crescimento liderado por aquisições. Para as empresas que passaram anos a montar carteiras de agências, a pressão mudou no sentido da integração desses negócios e da melhoria do seu desempenho subjacente.
No entanto, as dificuldades operacionais contam apenas parte da história. Cada transação também altera as circunstâncias das pessoas cujos relacionamentos e conhecimentos ajudaram a tornar esses negócios valiosos.
Considere o proprietário de uma agência que vende para uma corretora regional, apenas para descobrir que o negócio foi adquirido por uma empresa de capital aberto alguns anos depois. A economia do acordo original pode ter sido atraente, mas a cultura, as expectativas e as pessoas que tomam decisões mudaram consideravelmente.
Anos de histórico de clientes, relacionamentos com operadoras e julgamento prático podem residir em indivíduos e não na própria empresa. Ao saírem, seus sucessores herdam as contas sem necessariamente compreender as decisões que estão por trás delas.
“Sem o conhecimento das pessoas, não é possível sequer começar a criar os sistemas ou os processos”, diz Barton. “Então o conhecimento é tudo.”
Que experiência sabe que os sistemas não
Barton baseia-se em sua própria experiência trabalhando em diferentes funções de uma agência de seguros. Tendo vendido seguros e gerenciado o trabalho operacional por trás disso, ele é cético em relação aos processos desenvolvidos sem a contribuição suficiente de pessoas que entendem como o trabalho de corretagem é executado.
Ele é particularmente crítico em relação ao que chama de “engenheiros financeiros”, executivos cujos planos podem fazer sentido do ponto de vista económico, mas falham quando aplicados às exigências práticas do serviço aos clientes.
“É preciso ter pessoas que praticamente venderam seguros para que entendam o processo”, diz ele, alertando que uma abordagem aparentemente sólida pode se tornar um grave erro operacional.
Sua abreviação é “entra lixo, sai lixo”. O ponto de partida útil, na sua opinião, é o resultado que a empresa deseja. “Qual é o resultado desejado que estamos procurando? E vamos voltar à aparência da entrada.”
Barton diz que uma empresa não pode adicionar funcionalidade de IA, seja de suporte ou de agente, a menos que seus procedimentos já sejam executados de forma consistente. “Você pode criar a ferramenta mais legal do mundo, mas não consegue fazê-la funcionar. Ela não tem para onde ir.” Ele argumenta que muitas empresas estão sob pressão dos investidores para apresentarem uma estratégia de IA antes que as bases existam e que têm dificuldade em conseguir que os funcionários utilizem o que constroem.
A ALKEME, que gera mais de 400 milhões de dólares em receitas anuais, foi criada em 2020 em torno de um modelo de dados centralizado e padrões operacionais comuns.
As agências adquiridas adotam esses procedimentos, embora Barton incentive os funcionários a identificarem melhores práticas desenvolvidas em seus negócios anteriores.
“Se você fez algo em sua organização que acha que o diferencia, que não estamos vendo, chame nossa atenção”, diz ele.
A empresa também mantém liderança regional, apoiada por vendas centralizadas, estratégia de operadora e funções de marketing. Barton considera importante a familiaridade local porque operar em Nova York, por exemplo, difere substancialmente de operar em Orange County, Califórnia.
A intenção é estabelecer consistência sem presumir que todos os mercados ou relacionamentos com clientes possam ser geridos de forma idêntica.
A IA pode encontrar a resposta. Pode julgá-lo?
Barton argumenta que aplicações sofisticadas são de uso limitado quando os dados subjacentes são fragmentados ou os procedimentos operacionais são inconsistentes. Os sistemas centralizados da ALKEME, diz ele, permitiram-lhe introduzir ferramentas desenvolvidas internamente com aproximadamente 75% de adoção entre os funcionários.
“Se você não tiver POPs fortes que funcionem sobre trilhos, você não poderá fazê-lo”, diz ele. No entanto, mesmo a tecnologia fiável não consegue compensar inteiramente a falta de experiência de um funcionário.
Barton agora usa IA para realizar determinadas tarefas de modelagem financeira que antes exigiam assistência de especialistas em planejamento financeiro. Às vezes, o trabalho pode ser concluído em minutos, mas ele atribui ao seu conhecimento do negócio a qualidade dos resultados.
“É porque eu entendo o negócio e entendo o que procuro, então posso acioná-lo da maneira certa.”
Isso representa um desafio ao ampliar capacidades semelhantes em uma corretora. Dar a alguém acesso a uma resposta não lhe dá necessariamente o conhecimento para reconhecer quando a resposta está incompleta ou inadequada.
Barton também está preocupado com o fato de os funcionários desenvolverem agentes de IA de forma independente, sem controles adequados. ALKEME utiliza um sistema de tickets através do qual a equipe pode propor aplicações para teste em um ambiente sandbox.
Um esqueleto corporativo com tecido local
À medida que a ALKEME cresce, está cada vez mais preocupado com quais aspectos do negócio devem ser padronizados e quais devem permanecer dependentes da liderança local e do critério individual.
“Uma das coisas em que acordo todas as manhãs pensando é: o que temos absolutamente 100% para institucionalizar no negócio?” ele diz.
A preocupação que acompanha é se demasiada estrutura poderia fazer com que a ALKEME se assemelhasse às organizações empresariais que alguns proprietários de agências independentes evitavam deliberadamente. Na ALKEME, cada região tem a sua própria equipa executiva e liderança de agência, enquanto um diretor nacional de vendas, uma equipa de estratégia de transportadora e uma equipa de marketing ocupam o nível corporativo. Ele usa uma metáfora física para descrever a divisão: “nós lhe daremos o esqueleto, você colocará o músculo e a carne nele”. A sede define a estrutura e cada região a adapta. Ele diz que a adaptação é necessária porque os mercados são diferentes.
Barton é, portanto, cauteloso quanto à institucionalização de todo o negócio. O objetivo mais útil é garantir que a saída de um funcionário experiente não force todos os outros a começarem a aprender as mesmas lições do zero. O que está em jogo, na sua opinião, é a retenção. As aquisições trazem mudanças, e ele diz que a mudança é o lugar para onde as pessoas vão embora.
Olhando para o futuro, Barton citou três coisas que espera definir em 2027: rigor, disciplina e amadurecimento. Na sua opinião, isso significa que as empresas trabalham através da integração e do crescimento orgânico com o mesmo cuidado que dão ao volume de negócios.
Este artigo foi produzido em parceria com ALKEME Seguros
