À medida que o trabalho transfronteiriço se normaliza, os empregadores enfrentam uma crescente exposição à imigração, aos impostos e à reputação sem uma governação adequada em vigor
A forma como as organizações canadianas gerem a movimentação dos seus colaboradores através das fronteiras mudou fundamentalmente – e a maioria das equipas de RH não acompanhou o ritmo. À medida que o trabalho transfronteiriço passa de missões internacionais estruturadas para acordos informais que envolvem trabalho remoto, viagens de negócios frequentes e acordos de nómadas digitais, as obrigações de conformidade multiplicaram-se sem uma evolução correspondente na governação.
Os riscos são diferentes de tudo o que a indústria já enfrentou, afirma Jack Kim, sócio do escritório de Toronto da Fragomen, uma empresa global de serviços de imigração. “O ambiente de mobilidade global está em constante mudança e há muitas tensões lutando umas contra as outras”, diz Kim. Ele afirma que a procura de talentos globais está a aumentar em sectores prioritários, incluindo a defesa, a energia e as infra-estruturas, mas os ventos políticos contrários a nível interno e externo estão a complicar o acesso a esses talentos à medida que a aplicação da lei se torna mais rigorosa em todo o mundo.
Os dados ressaltam o problema. De acordo com a empresa global de gestão de força de trabalho ECA Estudo Global Mobility Now 2026dois terços dos empregadores globais não têm nenhum processo formal para analisar as implicações de conformidade, tais como limites de imigração ou limiares internos da empresa. Com quase metade das organizações no estudo esperando que as viagens de negócios aumentem e que o trabalho remoto internacional cresça nos próximos dois anos, essa lacuna só está a aumentar.
Quando a mobilidade informal se torna um passivo
Os problemas de conformidade raramente começam com uma falha política, diz Kim. Mais frequentemente, eles começam com uma viagem de rotina. Um funcionário viaja repetidamente para um cliente nos EUA. Um especialista é enviado para uma instalação no exterior sem nenhuma estrutura de atribuição formal. Nenhuma destas situações se parece com um ficheiro de mobilidade global tradicional – mas cada uma pode desencadear obrigações salariais, requisitos de imigração e exposição fiscal corporativa simultaneamente, diz ele.
“Especialmente no domínio fiscal, é uma chatice saber onde estão os meus funcionários num determinado dia”, diz Kim, observando que a tecnologia ajuda, mas também há questões culturais a serem consideradas. “E isso aumentou a necessidade de os empregadores serem capazes de fazer exatamente o que os governos estão tentando fazer. Onde está uma pessoa em um determinado dia? Há um certo número de dias que desencadeiam uma complicação fiscal ou também uma complicação de imigração? E então como faço isso?”
Quando o incumprimento individual passa despercebido, as consequências raramente permanecem contidas. Kim aponta para uma recente ação de fiscalização dos EUA numa fábrica de baterias em Atlanta, envolvendo uma empresa coreana, como um exemplo preventivo de quão rapidamente uma questão de força de trabalho se torna geopolítica. “Centenas de pessoas foram detidas ao mesmo tempo, o que causou muitas notícias e consternação por parte dos governos”, diz ele. “Isso se transformou em uma questão bilateral e em uma questão geopolítica.”
Kim alerta as organizações canadenses contra o tratamento de tais cenários como distintamente americanos. “Isto também pode acontecer em diferentes países porque a questão número um, especialmente em países que enfrentam movimentos de tipo populista, é que não querem que as pessoas trabalhem ilegalmente dentro do seu país, e nenhum partido político quer assumir isso como parte de um escândalo.”
O caso da governança centralizada da mobilidade
A abordagem descentralizada que muitas organizações adotam – deixando entidades individuais ou equipas regionais de RH gerirem os seus próprios processos de imigração de forma independente – já não é adequada. Deixar os processos de imigração ou de conformidade isolados em unidades de negócios ou províncias é uma responsabilidade estrutural nesta fase de complexidade regulatória, de acordo com Kim. “Esses dias provavelmente acabaram por causa de todas as complexidades que você tem que pensar e das dependências entre tudo o que acontece”, diz ele.
Maior visibilidade no nível executivo é igualmente importante. Kim usa o exemplo de uma proibição de viagens decretada pelo Canadá durante uma emergência de saúde pública em África devido ao Ébola para ilustrar como uma lacuna de mobilidade se transforma numa crise de liderança da noite para o dia. “Se você não sabe onde seu pessoal está e se tem uma instalação na República Democrática do Congo, então você precisa saber quem está lá visitando agora, e isso imediatamente se torna um problema de alto nível, quer você goste ou não.”
O modelo que Kim defende é multifuncional por design, integrando imigração, impostos, gestão de viagens, tecnologia e parceiros de negócios de RH em uma estrutura unificada. Organizações que criam estruturas de conformidade da força de trabalho transfronteiriça que abordam riscos de imigração, impostos e viagens, bem como equilibrar a contratação global com obrigações de conformidade transfronteiriçasestão em melhor posição para gerir as dependências que determinam se os movimentos internacionais são bem-sucedidos ou estagnados, diz ele.
“Essas coisas devem ser pensadas no início da tomada de decisão, e não no final”, diz Kim. “Sejam proativos em relação a estas coisas, aumentando a visibilidade dentro das vossas próprias empresas, tendo políticas em vigor e planeamento de jogo, controlo de crises – porque na maioria das vezes, como vimos com as guerras que acontecem no Médio Oriente e na Ucrânia, há mais planeamento estratégico que precisa de ser feito e não podemos mais ser reativos.”
A redefinição regulatória do Canadá e o que isso significa para o RH
O próprio sistema de imigração do Canadá está em transição. Metas mais rígidas para residentes temporários e a transferência pendente da supervisão de conformidade do Programa de Mobilidade Internacional (IMP) da Imigração, Refugiados e Cidadania do Canadá (IRCC) para o Emprego e Desenvolvimento Social do Canadá (ESDC) sinalizam uma postura mais focada na fiscalização de Ottawa para os empregadores navegando no processo de contratação de trabalhadores estrangeiros.
Kim descreve a recalibração que começou em 2024 como “em espírito necessária” – uma resposta à fraude documentada do sistema, à escassez de habitação e à pressão sobre a capacidade escolar. Mas ele alerta que a recalibração deve ser gerenciada com cuidado. “O que precisamos fazer como país daqui para frente é pensar as coisas de uma forma muito mais intencional e calculada, estratégica”, diz ele.
Ele aponta para uma recente iniciativa governamental que dá prioridade a vias de residência permanente para trabalhadores com salários elevados como um sinal construtivo, mas sublinha que as necessidades de capacidade do Canadá tornam inegociável o acesso contínuo a talentos internacionais. “Queremos construir submarinos, mas estamos contratando uma empresa estrangeira para construí-los para nós durante os próximos 30 anos”, afirma. “Se quisermos construir pipelines, precisamos de pessoas que nos ajudem a construí-los, porque nem todos os talentos residem no Canadá.”
Com taxas de natalidade abaixo da reposição são agora registadas em 37 dos 38 países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) de acordo com o relatório Pensions at a Glance 2025 da OCDE, a competição por talentos qualificados só se intensificará. Os líderes de RH que monitorizam o cenário em evolução da política de imigração do Canadá e o seu impacto na estratégia da força de trabalho devem tratar o envolvimento do governo – através dos seus próprios executivos ou funções de relações governamentais – como uma parte central do seu planeamento a longo prazo, de acordo com Kim.
“Estaremos competindo pelas mesmas pessoas em todo o mundo nos próximos anos”, diz ele.
Dever de cuidado num mundo volátil
À medida que o risco geopolítico se torna uma característica padrão do ambiente operacional global, o dever de cuidado para com os funcionários com mobilidade internacional passou de uma consideração de conformidade para um imperativo estratégico. Kim, que esteve envolvido nos esforços de evacuação de emergência durante a tomada de Cabul pelos talibãs em 2021, sabe exatamente o que é um planeamento inadequado. “Foram algumas semanas realmente frenéticas, quando estávamos tentando tirar as pessoas do país”, diz ele.
Saber onde os funcionários estão, quais autorizações de viagem possuem e onde podem ser realocados com segurança é fundamental. As organizações podem planear antecipadamente as tendências globais de imigração e mobilidade laboral – mapeando opções de viagem sem visto, identificando jurisdições onde uma entidade pode fornecer abrigo temporário e definindo como será um caminho de relocalização seguro antes que uma crise o exija. As equipas de RH que desenvolvem programas proativos de dever de diligência e de resposta a crises para funcionários com mobilidade internacional estão a estabelecer cada vez mais o padrão esperado tanto pelos reguladores como pela própria força de trabalho.
À medida que a fiscalização se intensifica globalmente – como regras de fronteira mais rigorosas que podem afetar os viajantes de negócios – Kim diz que as penalidades pelo não cumprimento seguirão. “As empresas também estão mais na mira”, diz ele, apontando para grandes corporações nos EUA que enfrentaram restrições ao patrocínio de trabalhadores estrangeiros na sequência de alegações relacionadas com fraude. O dano à reputação, observa ele, chega bem antes de qualquer veredicto.
“Se essas alegações foram provadas ou não, é uma coisa diferente, mas uma vez que você está nas manchetes, você está nas manchetes”, diz Kim. “E então essas coisas provavelmente serão usadas mais em um nível mais alto para interromper as coisas na passagem.”
